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尽管马来西亚和东南亚经济长期保持强劲增长，但下一次全球经济衰退将在这里产生严重影响。这是一个动荡的世界，马来西亚在很大程度上依赖对中国，美国，欧洲和其他地方的出口以及来自国外的资本流动。的确，马来西亚在十年前度过了全球金融危机，远胜过其他地区的许多国家，但遭受的打击却比东南亚的大多数其他国家都要严重，其GDP增长率从2006年的6％降至2009年的-2％ 。
此外，如今缓冲了马来西亚的许多特征也没有提供多少缓冲。一方面，马来西亚的经济增长率从2006年到2018年下降了0.9个百分点。随着马来西亚对中国的出口自2006年以来增加了7个百分点，马来西亚对中国的敞口更大，其增长几乎减半。
正在进行的中美贸易战可能会进一步减缓中国的增长。大宗商品对马来西亚国内生产总值的贡献已从30％降至21％，价格可能进一步下跌。此外，马来西亚的公司债务和家庭债务占GDP的比重已从115％大幅上升至134％。
这些结构性转变的综合影响意味着，与老挝等老龄国家相比，马来西亚更多地暴露于国内，老挝更多地依赖国内需求。
尽管存在这些漏洞，但马来西亚和东南亚的许多高级管理人员尚未开始认真准备应对经济下滑。贝恩公司（Bain＆Company）最近对该地区的首席执行官和首席财务官进行的调查发现，其中77％的人预计未来两年内将出现严重下滑，但只有37％的人预计会对自己的公司产生中等影响。只有极少数（20％）制定了重要的行动或计划。我们与他们的对话表明，有些人甚至不愿意在成本增长或他们从未经历过高管的低迷时期考虑成本计划。其他人则过于乐观或认为他们有时间等待。
因此，对于马来西亚的商界领袖而言，关键的行动是准备早日抓住他们拥有更多选择的机会。通过对未来5至10年的公司状况采取“未来回归”方法，他们可以利用低迷时期作为契机，在资产价格和借贷成本较低的情况下，通过更有效的运营和有选择性的投资来实现未来的增长。
贝恩公司（Bain＆Company）的研究发现，经过精心准备的东南亚公司在上次经济衰退期间及之后成为赢家。我们的分析发现，在进入全球金融危机之前，一组200家东南亚上市公司的平均收益增长率达到了两位数。暴风雨来临时，演出大相径庭。从2007年到2009年，获胜者平均实现了20％的复合年增长率（CAGR）；与失败者形成鲜明对比的是，失败者勉强获得了2％的复合年增长率。此外，获胜者锁定了从2012年到2017年的低迷后平均增长7％的收益，而失败者则以负3％的速度下滑。
我们的研究表明，领先于同行的公司在四个方面采取了关键举措：对成本生产率的早期关注，资产负债表纪律的组合，激进的商业增长行为以及积极的并购（M＆A）。这些公司专注于成本生产率，但又不会削减成本。
我们分析了东南亚200家上市公司的成本生产率，将成本生产率定义为收入增长减去收入增长-即收入增长的一部分应归于成本而不是收入。在2007年到2009年的放缓期间，获胜者的收入复合年增长率为20％，其中10％来自于成本生产率。失败者的收入年均复合增长率仅为2％，而成本生产率实际上下降了2个百分点。在随后的恢复中，这种分歧继续存在。
马来西亚的亚航有限公司是获胜的公司之一，从2007年到2012年，它能够增长收入并保持利润率，远远超过了整个行业的增长率，并且客运量增长了一倍以上。亚航专注于通过降低在线服务成本和降低燃油效率的策略来降低成本，而不会降低服务质量，因为空中客车A320-200飞机可以降低工作的复杂性，因为工作人员只需要为一种飞机提供服务。
这些公司还整理了自己的财务状况。他们像在损益表中一样，从战略上管理资产负债表。他们严格管理现金，营运资金和资本支出，所有这些都为整个周期的投资创造了动力。
JG Summit是一家总部位于菲律宾的领先企业集团，于2006年通过向其Universal Robina和Robinsons Land子公司向公众发行新股而产生了增长所需的资本。它通过降低债务成本和股票价格来利用较低的资本成本和资产价格投资：Robinsons Land在2009年发行了固定利率票据，而United Industrial Corp在2008年购买了股票，当时股价自繁荣时期以来已下跌了约40％。
获胜者通过有选择地为商业增长进行再投资而冒犯。在上一次经济低迷之后，最强大的公司提早开始进攻，而许多同行则专注于生存，并等待周期结束。
在金融危机期间，亚航将其营销预算增加了两倍，并发起了备受瞩目的“一百万个免费座位”活动，以建立品牌忠诚度。它通过价格更高，具有需求弹性的路线进行了扩展，并将每日的低成本选择增加到了其他昂贵的路线，例如从吉隆坡到新加坡。同时，它于2007年向亚洲，澳大利亚和美国的目的地发射了AirAsiaX。
最后，它寻求积极的并购渠道。对于状况良好的企业，上一次的低迷给公司提供了使用并购重塑其业务组合的窗口。收购方以较低的价格购买了新的产品线，客户群或功能。其他公司则退出了与公司未来战略不符的业务。
JG Summit使用选择性并购来扩大其市场份额。 Universal Robina部门于2008年收购了General Milling的Granny Goose品牌和零食产品线。JGS石化公司于2007年重新收购了丸红，以为其石化业务寻求不同的战略替代方案。
即使他们的公司尚未感到痛苦，并且目前专注于管理增长，马来西亚和整个东南亚的精明领导人也意识到了为即将到来的低迷做好准备的价值。如果过去的模式有任何指导意义，那么他们的防低迷举动将使他们能够向步履蹒跚的竞争对手前进，并跌至可能无法恢复的落后位置。
Francesco Cigala领导贝恩公司在东南亚的绩效改善业务，并且是该公司吉隆坡办事处的负责人
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