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由于成本高昂，马来西亚的组织可能不愿接受这一趋势。
Hoe Yin 是 RSM Malaysia 的合伙人，领导该公司的审计与鉴证和交易咨询服务线。 除审计外，他还擅长财务尽职调查、完成后账目审查以及对整合和争议的收购后支持。 他还在收购过程以及成交前和成交后阶段积极为客户提供建议，主要是在中间市场交易方面。
Hoe Yin 还参与为买方和卖方客户协调和执行跨境交易。 他还担任专家证人，并与律师一起处理各种诉讼支持任务。
在加入 RSM Malaysia 之前，Hoe Yin 曾任职于马来西亚的一家四大会计师事务所，并在该行业获得了广泛的接触。
谈到马来西亚的商业环境，Hoe Yin 指出，尽管过去几年采用 ESG 和可持续发展的势头已显着回升，但并非所有利益相关者都参与其中。 他提到，采用仍然很大程度上由马来西亚的监管机构和金融机构推动。
“预计挑战也来自预期差距，一方面，争论指向 ESG 实践如何为企业增加价值，但另一方面，它们缩小了企业如何赚钱的选择，”他说。
RSM Malaysia 的合作伙伴与马来西亚卓越管理奖进行了交谈，讨论了马来西亚企业如何在充满挑战的环境中保持领先地位并衡量增长和成功，以及 ESG 计划的影响以及公司运营中的多样性和包容性。
您认为马来西亚企业如何在充满挑战的全球经济形势下保持领先地位？
当前的全球经济前景继续受到通胀上升和衰退担忧的影响。 在这样的背景下，我认为企业应该拥抱彼此的合作，例如合伙、并购等，共同提高其价值链的有效性和效率，提供具有竞争力的产品或服务，以获取进入市场的机会。新市场。
企业主需要了解自己的业务、产品和服务的优势和劣势，警惕瞬息万变的宏观环境带来的机遇和威胁。 企业主应努力确保最佳运营效率，同时确保他们提供的产品和服务为最终消费者/客户创造价值。
虽然我同意控制和最小化成本和支出很重要，但研发对于创造新的收入来源或保持现有产品或服务的相关性和竞争力也很重要。 为此，我要重申我去年引用的一句话，2000年的中国古语“开源节流”——我们应该先拓宽收入来源，同时寻找控制成本和开支的方法，而不是相反。
如前所述，全球经济状况不佳，企业主需要关注其业务的现金流和信用风险管理，以最大程度地降低流动性紧缩的风险。 除了现金流管理外，企业还应探索和了解筹集资金的可用选择，尤其是在高利率时期。
数字化和企业采用新技术一直是大流行和大流行后恢复期间最受关注的策略。 我相信它在这样充满挑战的时代仍将保持相关性，如果企业希望保持领先地位，我希望这将是前进的道路。
您衡量企业成长和成功的关键绩效指标是什么？ 管理层如何才能使这些指标更有效？
我认为没有一种适合所有关键绩效指标 (KPI) 的方法； 它们因公司和行业而异。
KPI 的目标是简洁地传达结果。 因此，管理层在采用一组 KPI 之前了解组织的目标和战略方向非常重要。 否则，这只是一项行政任务，一项填表工作，不会带来有效的绩效衡量。
为了使 KPI 更有效，管理层可以考虑以下方面：
清楚组织的战略方向和目标。 在衡量有助于管理层实现组织战略方向和目标的指标时，应务实地设置 KPI。 良好的 KPI 可提供有关实现最终目标的进展的客观和清晰的信息。 KPI 的最终目标是帮助管理层做出更明智的决策。
设定 KPI 时应考虑到整个组织，将组织的最终目标放在首位，因为人性可能会将重点从更广泛的战略转移到仅实现 KPI。
放聪明点。” KPI 应该是具体的、可衡量的、可实现的、现实的和有时限的。
适应性。 在不确定性加剧的时期，管理层应更频繁地审查和修改其 KPI，以使它们在推动组织实现其目标方面保持相关性。
开门见山。 KPI 过多或不明确的 KPI 会让人感到困惑和难以理解。 KPI 应该简短明了。
有效的数据收集。 为了通过 KPI 分析实现绩效衡量，管理层必须确保数据收集过程的完整性、可靠性和客观性。
随着行业被敦促在其运营中采用 ESG 和可持续发展计划，您认为管理层可以做些什么来在其利益相关者中促进这一点？ 您认为这项工作将面临哪些挑战？
尽管在过去几年中采用 ESG 和可持续发展的势头已显着回升，但并非所有利益相关者都参与其中； 尤其是在马来西亚，采用仍然很大程度上由监管机构和金融机构推动。 马来西亚的企业主可能不愿接受 ESG，因为其成本可能很高且回报不确定。
为了在利益相关者中推广 ESG，企业需要通过教育利益相关者了解它所创造的价值来提高意识，例如它如何成为未来增长的动力，并帮助提升公司的品牌和信誉。 企业主也需要强调不采用任何 ESG 计划的后果，包括失去关键客户、市场或投资者。 我们最近看到马来西亚公司因涉嫌治理失败和涉嫌虐待工人而面临不利后果，例如其出口商品被扣留在外国边境。
通常，中间市场的企业主会采取观望态度，只有在监管要求时才会实施此类举措。 在证明采用 ESG 和可持续发展计划会带来切实的优势和利益之前，从商业角度来看，这些优势和利益通常是用货币来衡量的，说服中间市场的企业主自愿开始这一点仍然具有挑战性。 预计挑战也来自预期差距，一方面，争论指向 ESG 实践如何为企业增加价值，但另一方面，它们缩小了企业如何赚钱的选择。
管理层如何确保为员工提供包容和赋权的环境？
我认为，拥有包容性和赋权环境的关键将在很大程度上取决于在组织内推动包容性和赋权文化的“高层基调”。 领导者必须首先认同多元化和包容性的重要性，并相信包容性的工作环境已准备好转变、发展和超越竞争对手。
组织的领导层必须认识到多样性比种族和性别要广泛得多。 许多人被忽视的是多样性的“差异”，因为他们认为多样性和包容性只是确保每个人都被代表并融入组织。 越来越需要建立在多样性和包容性的传统基础上，以便组织从每个人带来的“差异”中获益，通过利用“差异”带来的优势来利用“差异”。 这个概念不再仅仅是将多元化的人群聚集在一起，而是更多地创建一个生态系统，其中“差异”不仅仅是一个需要解决的问题，而是一种可以利用的竞争资产。
组织的领导可以通过言行一致并富有同理心来塑造他们的多元化和包容性方法，以创造一种拥抱多元化和包容性的文化，例如通过确保高级领导层及其他领导层代表多元化； 以及采取持续和协作的方式来确保上述工作是一项持续的努力。
一个成功的多元化和包容性计划的试金石是当员工足够自在地做自己并且不会觉得他们的差异会影响他们在组织内的职业发展时。
作为今年马来西亚卓越管理奖的评委，您希望从今年的参赛作品中看到什么？ 什么品质让你脱颖而出？
对组织及其利益相关者产生积极影响的努力和举措，包括 ESG 和可持续发展实践，将成为我作为今年马来西亚管理卓越奖评委的突出品质。
我会将大流行病和当前的经济状况视为对组织及其管理层的考验，对组织如何保持可持续性、继续为客户或客户提供最好的产品或服务而不损害其员工的福祉和在同时，作为其企业社会责任工作的一部分，仍然能够为社区做出贡献。
我还将考虑候选人如何踏上 ESG 和可持续发展实践采用的旅程，我将特别关注候选人是否对 ESG 只是关于 CSR 的一切感到困惑。
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