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马来西亚人 千禧一代和 Z 世代一致将适应性和灵活性列为在大流行后经济环境中取得成功的特征。
随着马来西亚政府于 2021 年 6 月推出另一项行动限制，组织和劳动力集体为又一个不确定时期做好了准备。 自第一个行动控制令实施以来的过去 15 个月里，马来西亚的组织和劳动力被迫适应每个部委的公告，以求生存并希望蓬勃发展。
大多数马来西亚劳动力包括千禧一代（1981 年至 1994 年之间出生）和 Z 世代（1995 年以后出生）。 根据德勤 2021 年千禧一代和 Z 世代调查，马来西亚的千禧一代和 Z 世代一致将适应性和灵活性列为在大流行后经济环境中取得成功的首要特征，排在角色专业知识和技术能力之前。
因此，马来西亚公司需要利用这段令人难以置信的变革时期，重新思考当前的管理实践，将自己转变为我们所谓的“适应性强的组织”。
解码适应性组织
成为一个适应性强的组织是运营理念的根本转变，大型全球组织的行为更像是初创公司，采用现代化的人员实践来实现企业敏捷性。 一个适应性强的组织要求领导者从五个层面来看待他们的业务——生态系统激活、组织适应性、以任务为中心的敏捷团队、开拓性的领导者，以及人们在使用新技术时个人角色的转变。
一个集成和协作的生态系统是适应性组织的第一层。 适应性强的组织存在于具有明确以客户为中心的使命的目标驱动的生态系统中。 它与仅使用行业基准或流行的组织模型不同——它是关于针对客户和利益相关者不断变化的需求进行密切定制的。
第二层是如何组织工作：适应性要求从以分层方式组织能力向多学科组织网络转变。 这包含了自然联系，避免了更传统的方法，这些方法通常迫使组织在不了解人类自然交互方式的影响的情况下，纯粹地在功能上或在矩阵环境中工作。
以任务为中心的敏捷团队代表了组织适应性的第三层。 更加重视敏捷团队可以通过团队多样性和新的工作方式释放个人绩效。 敏捷方法不仅仅适用于技术或产品功能。 整个企业可以通过正确的心态、培训和执行以这种方式运作。
适应性强的组织的领导者在确定如何管理和领导工作的方向时，形成了适应性的第四层。 在适应性强的组织中，领导者扮演包容性协调者的角色，而不是技术任务主管，以释放各种技能组合的全部潜力。 领导者必须是多才多艺的，能够激励、授权和联系整个生态系统中的人们，并在任何情况下领导任何团队。
适应性的最后一层，个人，允许通过灵活的人才计划释放真正的个人弹性，使员工想要在工作场所学习、成长和发展。 这就是创新人才方法可以发挥作用的地方，以提升包括人和机器在内的不断变化的多元化劳动力。
转变为适应性强的组织
有一些久经考验的成功因素对于组织的适应性之旅至关重要。 随着年长的千禧一代晋升为高级员工，他们对工作和劳动力的期望正在成为组织所期待的北极星。 马来西亚的许多组织已派遣员工接受培训并改变业务流程以变得更加灵活。 然而，他们仍然发现这些措施并不能有效地使他们的组织更加灵活。
关键是——真正适应需要从上到下从根本上重新思考业务。 适应性是关于进化而不是革命。 当每个季度面临硬目标时，这些原则可以被视为有抱负。 然而，组织要“变得”适应性强，并没有一劳永逸的方法。 这是一段旅程，需要各级领导，而不仅仅是最高管理层。
许多领导者很想回到旧习惯来实现现有的业务目标。 准备好被召唤。 适应性是一个商业目标，也是一个长期目标。 有时，完全民主的程序无法实现参与性和民主性的结果，因此领导者必须体现这些原则，以确保员工也有能力采纳这些原则。
真正的改变需要时间。 必须提醒领导者坚持到底，并将转型视为一项业务目标——这一目标可能不会在一个季度内产生结果，但会加强组织，使其站在行业未来的最前沿。
2021 年德勤千禧一代和 Z 世代调查每年进行一次，以了解千禧一代和 Z 世代受访者对各种主题的看法——从他们的行动到对世界产生积极影响； 工作以及他们在工作和雇主中寻找什么； 到社会中的商业世界； 心理健康和压力问题； 和更多。
这个 文章由德勤马来西亚咨询总监 Lee Yun-Han 和顾问 Vera Tan 提供。
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